Interview
Das Interview vermittelt einen zweiten Eindruck von mir. Sie erfahren zusätzliche Details zu meiner Arbeitsweise, zu meinen Werten und auch zum Mehrwert, den ich Ihnen gebe.
Mir ist sehr wichtig, auf die Ressourcen und Fähigkeiten des Einzelnen zu schauen. Ich habe immer den Blick mit darauf, wie leicht könnte der Kandidat in die Aufgabe hineinwachsen und was braucht er dazu? Schon mehrfach standen wir insbesondere nach handlungsorientierten Auswahlverfahren wie Assessment Centern vor der Entscheidung, ob wir uns für einen berufserfahrenen Kandidaten oder für einen Quereinsteiger entscheiden sollen. Vielfach kam dann der talentiertere Quereinsteiger zum Zuge, mit großem Erfolg in der Berufspraxis. Mitarbeiter mit eingebautem "Turbolader" übertreffen erfahrene Mitarbeiter in ihren Leistungen nach einer Aufbauphase. Das geht natürlich nur, wenn die Führungskraft den Quereinsteiger aufbauen (lassen) möchte. Oftmals wünschen sich die Führungskräfte auch Mitarbeiter, die wachsen. Berufserfahrung per se sagt noch wenig darüber aus, in wie weit jemand in seinem Beruf gute Arbeit geleistet hat und Qualitätskriterien an seine eigene Tätigkeit legt. Von einem Erfahrenen erwarte ich, dass er im Auswahlverfahren besser abschneidet als ein weniger Erfahrener. Der Berufserfahrene hat womöglich wenig qualifiziertes Feedback auf seine Arbeit bekommen. Das Selbstbewusstsein aus der Berufserfahrung stammt dann daher, dass man den Job viele Jahre hingekriegt hat. Auch sagen viele Jahre Berufserfahrung oftmals noch wenig über die Soft Skills aus. Das Thema Potential fokussiert auf die Frage, mit wie viel Leichtigkeit ein Kandidat zu Hochleistungen in einem Aufgabenfeld kommt - und auch: unter welchen Bedingungen.
Ihr Steckenpferd ist die Potentialdiagnostik. Was genau ist das?
Potentialdiagnostik geht über die klassische Eignungsdiagnostik hinaus. Wie viel Potential ist für die Zielposition vorhanden? Mit welchem Aufwand und mit welchem Nutzen lassen sich die geforderten Kompetenzen entwickeln? Der erste Schritt ist immer, überhaupt herauszufinden, welche Fähigkeiten für eine bestimmte Postion erfolgskritisch sind. Damit verabschieden wir uns von den wenig aussagekräftigen Anforderungsprofilen, die oftmals aus dem Bauch heraus entwickelt wurden oder auf allgemein gehaltenen Kompetenzmodellen beruhen. Die Eignungsdiagnostik schaut auf die Performanz, die ein Kandidat heute imstande ist zu leisten. Potentialdiagnostik misst zusätzlich, wie schnell Entwicklungen möglich sind.
Was bedeutet das für die Praxis?
Nehmen wir als weiteres Beispiel: Mitarbeiter nach ihren Stärken einsetzen. Damit habe ich in meiner Berufspraxis sehr gute Erfahrungen gemacht. Warum sollte man z.B. einen guten Vertriebler nicht von verwalterischen Tätigkeiten entlasten, wenn er hier ineffektiv und chaotisch ist, er aber außerordentliche Stärken in der Kundengewinnung hat. Die Option, eine Position an den Kandidaten auszurichten, ist oftmals die effektivere und kostengünstigere Alternative als umgekehrt. Und sie ist viel häufiger möglich, als man denkt. Der Vorteil: Die Qualität der Arbeit und der Output steigen. Der Mitarbeiter geht in seiner Arbeit auf und hat Erfolgserlebnisse. Ich sehe meine Rolle auch darin, mit dem Personalentscheider in einen konstruktiven Dialog zu treten und gemeinsam quer zu denken. Die Entscheidung trifft natürlich am Ende immer der Kunde.
Potentialentwicklung darf tatsächlich wörtlich genommen werden. Typischer Weise wird die Lücke zwischen bereits vorhandenen Kompetenzen zu den Anforderungen ermittelt und an den fehlenden Kompetenzen gearbeitet. Potentiale sind dagegen die Voraussetzungen, um die fehlenden Kompetenzen aufzubauen. Vielleicht fehlen zum Aufbau der fehlenden Kompetenzen einzelne Lernfähigkeiten. Warum nicht an diesen Lernfähigkeiten ansetzen? Also erst einmal das Lernen lernen. Oder es sind einzelne Einstellungen und Glaubenssätze, womit sich der Mitarbeiter in seiner Entwicklung selbst im Weg steht. Potentiale sind entwickelbar. Potentialentwicklung setzt eine sehr individuelle Arbeitsweise voraus, die den Einzelnen da abholt, wo er steht.
Wo sehen Sie das größte personelle Entwicklungspotential bei Ihren Kunden?
Vor allem darin, Mitarbeiter nach Ihren Stärken einzusetzen. Es ist aus meiner Sicht oftmals ineffektiv, die Schwächen auszugleichen. Hier entwickelt man den Mitarbeiter nicht selten nur gerade mal in die Mittelmäßigkeit und muss dafür viel Aufwand betreiben. Gerade in den Schlüsselpositionen ist es aus meiner Sicht wichtig, dass der Mitarbeiter für die Kerntätigkeiten Talent mitbringt. Nur dann kann er Hochleistungen bringen und sich das Unternehmen vom Wettbewerb abheben. Ein zweiter großer Hebel ist aus meiner Sicht das Thema Führung. Ich spreche auch gerne vom Dienstleistungsfaktor Führung. Eine allgemeine Empfehlung ist hier aber schwierig, weil die Mitarbeiter unterschiedlich gestrickt sind und auch ganz unterschiedliche Unterstützung von der Führungskraft brauchen. "Unterstützung" kann sehr unterschiedlich angelegt werden und kann hier z.B. Fordern bedeuten, oder Handlungsspielräume abgeben. Führungskräfte sind sich oftmals nicht wirklich über ihre Rolle bewusst und stecken dann zu viel Energie in symbolische Führung, also in der Demonstration, dass man das Sagen hat. Das entspannt sich, wenn die Führungskraft Klarheit gewinnt, welche Funktionen sie zur Führungskraft macht und was sie getrost delegieren darf.